Facilitators

Waarom?

Elk goed en duurzaam proces heeft een krachtige motor nodig. Dat is de coördinatiegroep. Ze is belangrijk voor jou en bestaat uit medewerkers in verschillende strategische posities. De coördinatiegroep kan dankzij de talenten  en bevoegdheden van alle leden het hele traject organiseren en opvolgen. De rol en taak van de (interne of externe) facilitator wordt in overleg met de coördinatiegroep besproken.

Wat?

Kennismaking en overleg: De methodiek van het interventietheater heeft een zekere eigenzinnigheid op het gebied van preventie van burn-out. Het gaat niet over kennis over burn-out of over het geven van algemene tips en tricks om burn-out te voorkomen. Het gaat over wat burn-out kan betekenen: een zoektocht naar hoe het personeel de organisatiecontext kan verbeteren.

Als (externe) facilitator leer je de organisatie kennen. Op jouw beurt laat je de organisatie kennismaken met BRRAND. Dit kan resulteren in een afgestemde uitrol van het proces.

Planning: Het is belangrijk dat jij in de beginfase de coördinatiegroep aanzet om een degelijke planning van het proces te maken. De coördinatiegroep houdt daarbij rekening met het tempo en het werkritme van de organisatie.
Op verschillende momenten neemt de coördinatiegroep initiatief om het proces binnen de drukke activiteiten van de organisatie op de voorgrond te plaatsen.

De coördinatiegroep:

• bestaat uit leidinggevenden, hr-medewerkers, preventieadviseurs, teamleiders, communicatiemedewerkers, vrijwilligers, ...
• doet planning en follow-up van het project;
• neemt taken op zich in iedere fase van de BRRAND-methode;
• moet goed communiceren want ze is een van de kanalen om via het interventietheaterproces het onderwerp actueler en meer bespreekbaar te maken.

De facilitator:

• bewaakt de verschillende stappen in de BRRAND-methode;
• maakt afspraken met de coördinatiegroep over taken en verwachtingen;
• ondersteunt de coördinatiegroep.

Ervaringen uit ons pilootproject

• Een partnerorganisatie besloot om de scènes te filmen voor de navorming. Ze kon de scènes zo ook aan de top van de (grote) organisatie tonen om een grotere voeling met de werkvloer te creëren.
• Toen een andere partnerorganisatie besloot om spelers te werven uit de werknemersgroep, meldden zich op korte termijn niet minder dan 20 geïnteresseerden aan om mee te spelen.
• Een andere partnerorganisatie vroeg om een tweede keer de voorstelling te spelen. Zo kregen nog meer medewerkers de kans om te komen kijken. Tegelijk stond het onderwerp nog eens in de kijker, zodat hun verbetervoorstellen iedereen bereikten.
• In ons pilootproject werkten we met drie partnerorganisaties. Elke coördinatiegroep had een eigen parcours uitgestippeld om werk te maken van de overeengekomen veranderingen, altijd conform het dna van de organisatie.

Waarom? 

Geen theaterstuk zonder script. Geen duurzame verandering zonder dat er geluisterd wordt naar de basis.

Wat?

• De coördinatiegroep werft een of meer verhalengroepen uit het personeel. Zo breed én verticaal mogelijk.
• Meerdere verhalengroepen zijn mogelijk in een grote organisatie met verschillende afdelingen of een zeer gelaagde organisatie met verschillende werkniveaus.

Hoe?

Verhalengroep

• De verhalengroep komt 4 tot 6 keer samen met jou als facilitator en bestaat uit 5 tot 9 mensen.

• De tijd tussen de bijeenkomsten is 1 tot 3 weken.
• In een eerste bijeenkomst maak je kennis. De leden wisselen de aspecten uit die volgens hen inspelen op burn-out op de werkvloer. Jij neemt akte en begeleidt de groep in een richting die klopt met de methodiek.
• In deze fase redigeer je. De aspectenlijst wordt de leidraad doorheen de volgende contacten.
• Bij de drie partnerorganisaties noteerden we telkens 9 tot 10 aspecten. Soms komen er na een tweede of derde bijeenkomst nog aspecten bij, want de focus in de groep groeit. Veel leden zijn ook tussen de bijeenkomsten door met hun directe collega’s over het onderwerp bezig.

In de volgende bijeenkomsten zoekt de verhalengroep situaties die reëel zijn. Na de bijeenkomsten schrijf je telkens een aantal scènes. Ze worden op de volgende vergadering door de verhalengroepsleden gelezen en verbeterd – zowel taal, stijl als inhoud. Bereikt de groep een consensus over een scène? Pas dan is ze definitief.

Vooraf spreek je met de coördinatiegroep af dat de verhalengroep het script maakt. Er mogen geen veranderingen aangebracht worden door leidinggevenden of anderen die geen deel uitmaakten van de verhalengroep. Daarom zeg je bij het begin van de voorstelling dat het script een visie is van de collega’s uit de verhalengroep. Het brengt een bepaald subjectief beeld dat een aanzet geeft om over de situaties na te denken.

Scènes in het script

• De scènes duren meestal slechts enkele minuten en vormen een verhaaldeel. Sommige scènes staan in het script alleen. Andere zijn deel van een reeks scènes die samen een verhaallijn weergeven. Meestal telt een script 9 tot 12 scènes.
• Elke scène stelt minstens 1 dilemma scherp. De scène ‘staat open’: er is telkens een spanningsopbouw over een aspect dat niet goed gaat op en rond de werkplek. Daar stopt het: er wordt geen oplossing gegeven, laat staan een happy end. De methodiek laat de scène ‘open’, zodat je de toeschouwers aanzet om zelf een oplossing te vinden.
• De verhalengroep vertrekt meestal van ‘hun verhalen’ (waarin ze zelf een hoofdrol speelden of waarvan ze getuige waren). De verhalen worden door jou  met behulp van de groep anoniem en universeel gemaakt. Universeel in die zin dat mensen uit een andere dienst zich moeten kunnen identificeren met het verhaal.

Rol van de coördinatiegroep en de facilitator

De coördinatiegroep stelt de verhalengroep(en) samen na een open werving bij de medewerkers. Ze spreken na jouw advies de vergaderfrequentie af. Ze geven ook aan welke specifieke factoren binnen de organisatie de samenstelling van de verhalengroep(en) bepalen. De facilitator maakt op basis van de verhalen van de medewerkers de scripts.

Ervaringen uit het pilootproject

• Een partnerorganisatie meldde een vorm van schaamte bij uitvoerende werknemers tegenover hun leidinggevenden. We spraken af om met twee verhalengroepen te werken. Eén van uitvoerende werknemers en één van de leidinggevenden. Beide groepen kwamen om de 10 dagen samen, met enkele dagen tussen beide groepen. We wilden zo komen tot een script. De facilitator bracht telkens de groepen op de hoogte van wat er in de andere groep tevoorschijn kwam. Daardoor bouwden beide groepen zonder schaamte aan eenzelfde script dat na 4 keer vergaderen (voor elke groep) klaar was. Zowel leidinggevenden als basiswerkers hadden aan de teksten gewerkt. Het is een rijkdom om een situatie vanuit verschillende posities te bekijken.

• In een verhalengroep kwamen we eerst aan 8 aspecten. We hadden 4 vergaderingen voorzien. Maar op het einde kwam iemand met een nieuw aspect dat heel dicht op de huid van verschillende medewerkers zat. Alle aanwezigen herkenden zich onmiddellijk in deze situatie. We hebben toen nog een vijfde vergadering bijgevoegd om dit aspect volledig uit te werken. De scènes daarover werden door de collega-toeschouwers tijdens de latere voorstelling sterk herkend.
• Sommige aspecten vertoeven zo sterk in een taboesfeer dat er eerst een heel vertrouwde omgeving moet groeien voordat ze naar boven kunnen komen.

Waarom?

Het verhaal van de groep verdient respect en authenticiteit, ook in de weergave. Maar verhalen omzetten in auditieve en visuele beelden kan een tekst vertekenen. Daarom is er een rechtlijnigheid in personages en actie nodig want dat vergroot de identificatie van de toeschouwers met het beeld.

Wat?

Regie is het omzetten van teksten (dialogen, monologen) in actiebeelden via spraak en beeld. Het doel is dat toeschouwers zich in die beelden herkennen.

Hoe?

Coördinatiegroep
Als de fase van het redigeren ongeveer halfweg is, onderneemt de coördinatiegroep minstens twee acties. De groep kiest tussen drie mogelijkheden om de spelersgroep samen te stellen:

1. Ze werft mensen uit het personeel om te spelen. De drempel is dan voor de toeschouwers lager om zelf op het speelvlak een interventie te doen dan bij spelers die niet uit eigen organisatie komen. Daarnaast voelen werknemers-spelers beter aan hoe een bepaalde rol of positie waargemaakt kan worden. Nog een voordeel: als iemand uit een team meespeelt en naar de repetities gaat, dan zijn collega’s in dat team dichter bij het onderwerp en het project betrokken . Een nadeel is de tijdsinvestering van de medewerkers. 
2. Ofwel werk je met externe (semiprofessionele) acteurs. De medewerkers in de organisatie moeten hun functie niet onderbreken om te repeteren. Er zijn meestal 8 tot 9 repetities bij de externe acteurs, tegenover een 12-tal bij de minder ervaren medewerkers-acteurs. De verloning voor de acteurs kan hier een nadeel vormen.
3. Een gemixte groep – eigen medewerkers-acteurs en externe acteurs – is ook mogelijk.

Facilitator
Jij als facilitator regisseert het stuk. Als je daar nog niet voldoende competentie in hebt, kun je je hier veder in bekwamen tijdens de opleidingen ‘train-the-trainer’.

• Je regisseert het stuk vanuit een realisme dat sterk herkenbaar is voor de toeschouwers. Dramatiseren en entertainen in de enge betekenis is hier niet aan de orde. Er wordt een trouw beeld van de realiteit weergegeven.  
• Regisseer het theaterstuk zo dat er een eenheid is van taalgebruik, ruimte, personages en omgang met de weergegeven realiteit. Je voorkomt dat de vormomstandigheden door een te grote verscheidenheid een rommeltje worden, wat de weergave van het script voor de toeschouwers te veel verstoort. Je kunt dit als regisseur op een top-down manier doen, maar dan krijg je een vervreemdend effect, waardoor in de voorstelling het stuk van de regisseur wordt gespeeld en minder het stuk van het publiek. Dit staat mijlenver van de participatieve aanpak van het interventietheatertraject. Ga daarom als regisseur in overleg met de spelers over hun interpretaties van woorden, zinnen en acties. Dit soort stukken wordt gemaakt vanuit een consensus van de groep. Je verhoogt de authenticiteit en geloofwaardigheid van het stuk.

Ervaringen uit het pilootproject

• Een partnerorganisatie koos voor medewerkers-spelers. In de week waarin ze de mailing uitstuurden, meldden vier mensen zich bij de personeelsdienst aan met klachten over burn-out. Iets wat anders nauwelijks gebeurde. Volgens de leidinggevende was het alsof een sluier van het taboe op burn-out was gelicht.  
• Er antwoordden 20 werknemers op de werving, 14 mensen waren er de hele repetitiefase bij. Weinig mensen kenden elkaar omdat ze uit verschillende segmenten van de organisatie kwamen. Dat was helemaal anders op het einde van de repetitiefase. Volgens de regisseur werkte samen repeteren verbindend.
• Het was niet enkel een verbindend parcours maar tevens verdiepend. Tijdens de zevende repetitie legden we het acteerwerk voor een halfuur spontaan stil omdat alle aanwezigen luidop zochten naar verbanden tussen de verschillende burn-out factoren in hun persoonlijke werkomgeving.

Waarom?

Acteren – de voorstelling – maakt een onderwerp scherp zichtbaar dat in de dagelijkse werkelijkheid soms nauwelijks aan bod komt. Er hangen sluiers over burn-out en harde stress, maar die verdwijnen. Alles wordt helder. Meer nog: toeschouwers herkennen het onderwerp en beginnen erover na te denken. Ze worden gemotiveerd om er iets aan te doen.

Wat?

De essentie van een voorstelling
De verhalengroep heeft beelden in tekst omgezet en de acteurs brengen een gefocuste weergave van de realiteit. Deze realiteit focust op werkgeluk en burn-out. Of omgekeerd kun je ook zeggen: burn-out en werkgeluk toegepast op de context van de organisatie.

​Interventietheater gaat verder
De medewerkers-toeschouwers herkennen én delen deze beelden van de werkelijkheid. Ze komen tot een gezamenlijk aanvoelen ervan. Natuurlijk zullen 100 mensen in de zaal wel hun nuances hebben en soms ook lijnrecht tegenover elkaars aanvoelen naar het stuk kijken. Maar er wordt op zijn minst rond hetzelfde thema gevoeld en nagedacht.

Hoe?

• Jij als facilitator legt de werkwijze van het stuk aan het publiek uit. Je neemt nu de rol van moderator op die na een interventie van een toeschouwer (‘inspringer’) een korte reflectie begeleidt met de inspringer, de acteurs en het publiek.
• Alle scènes over eenzelfde aspect van burn-out en werkgeluk worden gespeeld. Het kan ook om een scène gaan die de essentie van een aspect vat. Het publiek kijkt.
• Daarna wordt elke scène opnieuw gespeeld. Maar nu kan een toeschouwer ‘stop’ roepen, naar voren komen, de rol van een van de spelers innemen en vanuit de positie van dat personage de korte scène opnieuw starten en een verschil maken. De overige acteurs op het speelvlak improviseren vanuit hun positie en karakter op de actie van de interveniërende toeschouwer.
• De toeschouwer stopt als hij/zij zijn punt gemaakt heeft of niet meer verder wil of kan. De moderator komt nu weer op het speelvlak en stelt aan de interveniërende toeschouwer, tegenspelers of toeschouwers korte reflecterende vragen. Bijvoorbeeld: hoe kwam de actie van de tegenspelers aan, heb je je ding volledig kunnen doen, waar wel en waar niet?
• Ook aan het publiek stel je zulke vragen. Heel vaak wordt ook gevraagd of het publiek deze benadering of oplossing reëel of afdoende vindt en of er nog dingen moeten gebeuren? Vanuit dit gesprek staat er vaak een andere toeschouwer op die een totaal andere aanpak probeert of aanvult op de vorige interventie.
• Het publiek ziet een verschillende kijk op hetzelfde aspect en gaat vergelijken. Het is een mogelijkheid om uit de subjectiviteit van de emotie te raken en te nuanceren. Augusto Boal, de grondlegger van deze methode, noemt dit ‘rehearsal for reality’ of ‘repetitie voor de realiteit’.
• Als moderator begeleid je ook het eindgesprek. Na de voorstelling – die het best 2 uur duurt – volgt een pauze. Daarna komt iedereen de zaal weer binnen en wordt er een forumgesprek van een half uur gevoerd (zie nadenken). Hier kun je polsen naar de emoties tijdens het gesprek, de bevindingen, en je kunt met het publiek oplijsten wat er – zo concreet mogelijk – moet veranderen. Op die lijst kun je ook prioriteiten aanbrengen. Soms worden er digitale middelen ingezet, zoals de mentimeter (een digitaal systeem waarmee iedere toeschouwer via de smartphone een kwalitatieve stem kan uitbrengen).

De vormgeving van het stuk maakt interactie makkelijk

• De beste locatie is een prikkelarme zaal met redelijke akoestiek (geen theaterzaal).
• Er is geen podium. Het stuk speelt zich af op dezelfde hoogte als het publiek. Dus geen letterlijke drempel.
• Het speelvlak situeert zich tegen een muur in de vorm van een halve cirkel (voor de meeste producties: straal 4 meter, achterste breedte tegen de muur is dus 8 meter).
• Er wordt zonder geluidsversterking gespeeld want dat verhoogt de drempel om in te springen nog. Ook jij als moderator gebruikt geen microfoon.
• Rond de halve cirkel zitten de toeschouwers zo dicht mogelijk bij het speelvlak om alles nog beter aan te voelen. Zo houden ze een bijna reëel contact met het gebeuren.
• Tussen het publiek zijn er diverse gangen voorzien die recht naar het speelvlak lopen, zodat de afstand naar het speelvlak voor een interveniërende toeschouwer zo klein mogelijk is.
• Het licht in de zaal is hetzelfde als op het speelvlak. De toeschouwer is even belangrijk voor de dynamiek van de voorstelling als de vaste acteurs. We maken de voorstelling samen: het publiek, de vaste acteurs en de moderator, iedereen communiceert.
• Doordat mensen in een halvemaan rond het speelvlak zitten, kunnen ze elkaar ook gemakkelijk zien. Deze opstelling toont meteen dat de voorstelling gemaakt is om te praten met elkaar.

De coördinatiegroep:

• programmeert het stuk. Het doel is dat zo veel mogelijk personeelsleden kunnen komen kijken. Daarom plannen ze soms meerdere opvoeringen. 100 toeschouwers per voorstelling is de limiet om een goede akoestiek te garanderen.
• zoekt een zaal voor de voorstelling.
• bespreekt samen met jou hoe de reflectie in het forumgesprek tot stand komt en hoe er wordt genotuleerd.
• plant na twee uur een pauze in, waarna het forumgesprek volgt.
• bestelt de catering voor in de pauze.
• verzorgt de promotie voor de voorstelling of besteedt ze uit aan een interne dienst. De promotie wordt gevoerd naar zowel uitvoerende medewerkers als leidinggevenden.

Ervaringen uit het pilootproject

• Soms vindt het publiek tijdens de voorstelling – ondanks het uitgebreide werk van een verhalengroep in de redactiefase – nog nieuwe aspecten die de druk op de medewerkers verhogen.
• De interactieve voorstelling vond plaats in de voormiddag. De coördinatiegroep had voor de 100 aanwezigen in de namiddag een tiental mensen gevonden om werkgroepen van een tiental personen te leiden rond aspecten die in de ochtend tijdens de korte reflecties tot stand kwamen. Het doel was om tot concrete voorstellen te komen die dan later moesten uitgevoerd worden in de organisatie.

Waarom?

• Door vanuit beelden samen te voelen en te denken ontstaan andere beelden. Beelden zijn een mix van subjectiviteit (eigen inzicht en aanvoelen) en rationaliteit – dit laatste zeker als je erover gaat communiceren.
• Het is iets anders dan een analyse, die vooral uit rationaliteit bestaat. Pas op: er is niets verkeerd met analyse, maar als je wilt dat mensen gemotiveerd worden tot actie, dan heb je nood aan subjectiviteit als gevoel, identificatie met een groep en een thema. Met andere woorden: een beeld en een verhaal.
• Hou in dit proces de echtheid in acht. Droombeelden kunnen slechts tot veranderingen leiden als ze in contact gebracht worden met de realiteit.
• Na elke interventie van een toeschouwer start je als moderator een reflectie in de zaal. Meestal zijn dat geanimeerde gesprekken waaruit een scala van gevoelens spreekt, omdat de toeschouwers zich weten te identificeren met de scènes. Ze worden aangezet tot nadenken. Ze zoeken de woorden om het te zeggen en te delen, ze vergelijken de meningen die ontstaan. Ze toetsen het beeld dat ze zelf hebben met de beelden van anderen in de zaal.
• Je kunt de gedeelde beelden en reflecties die voortkomen uit de voorstellingen niet laten liggen. Het zou verloren moeite zijn.
• Het gaat om cocreatie. Waarom legt deze methodiek daar zo de nadruk op? Burn-out en werkgeluk hebben te maken met alle processen en aspecten die zich in bedrijven en organisaties afspelen. Je kunt burn-out maar ook werkgeluk zien als een symptoom van hoe het er in de organisatie aan toe gaat. En een ding is zeker: het draait om menselijk aanvoelen, denken en handelen.
• Eigenaarschap bij medewerkers is  een voorwaarde om een verandering echt en duurzaam te maken. Het gaat om een identificatieproces van de medewerkers met hun organisatie en de evoluties die zich daarin afspelen.

Wat? 

• Heel het traject van het interventietheater hier afsluiten zou neerkomen op het negeren van een mooie kans om de organisatie te laten groeien naar meer werkgeluk en minder mogelijkheid op burn-out. Er zou wel iets moois gebeurd zijn op het vlak van teambuilding, maar meer ook niet.
• Dit is juist zo innovatief aan deze preventiemethodiek voor burn-out: via verbeelden en voelen komen tot gericht nadenken vanuit de medewerkers. Om ten slotte de laatste stap te kunnen zetten en veranderingen te implementeren.
• Een mens kan niet zonder denken. Dat zal na een beklijvende interactieve voorstelling geen probleem zijn. Samen denken en ‘richten op veranderingen’ is nog wat anders. Daarvoor heb je een plan nodig.
• Aan dat plan is al vanaf de start door de coördinatiegroep gewerkt. Mogelijk wordt die groep nu uitgebreid met coaches en andere begeleiders uit de organisatie.

Hoe?

De voorzet komt vlak na de voorstelling in het forumgesprek:
1. Wat blijft liggen?
2. Voor welke veranderingen willen we gaan?
3. Wat is haalbaar en wat heeft prioriteit?

• Het forumgesprek geeft richting aan het concretiseren van de veranderingen. Het zet ook de gesensibiliseerde groep personeelsleden aan om mee te helpen. Hier zie je hoe belangrijk het is dat niet alleen uitvoerende medewerkers in het publiek van de voorstelling zitten. Ook de aanwezigheid van leidinggevenden, hr-medewerkers en andere interne experts is welkom. In het forumgesprek kan de dialoog tussen alle spelers ontstaan als basis voor de veranderingstrajecten.
• Op het einde van het forumgesprek geeft de moderator de fakkel door aan de leden van de coördinatiegroep die zelf het vervolg van het traject hebben uitgestippeld en gepland.
• Voorstellen groeien uit tot concepten. De coördinatiegroep kan er niet alleen medewerkers-toeschouwers bij betrekken die op de voorstelling(en) aanwezig waren, maar iedereen in de organisatie.
• Het kan een keuze zijn om in groepen te werken met experten (liefst ook met enkele vrijwillige ‘gewone’ medewerkers) of op een andere manier, afgestemd op de besluitvormingspatronen van de organisatie. Altijd koppelt de organisatie terug naar de medewerkers. De werkgroep geeft een stand van zaken en er wordt ook geluisterd naar conceptverbeteringen die de werknemers voorstellen.

De coördinatiegroep:

• komt volop in actie, terwijl jij als facilitator nu meer op de achtergrond treedt.
• verzorgt de reflectie vanuit de bevindingen van de werknemers om alles zo concreet mogelijk te maken.
• moedigt de dialoog tussen experts en medewerkers aan.
• toetst concepten voor verandering af aan de medewerkers.

Ervaringen uit het pilootproject

• Twee partnerorganisaties gebruikten de mentimeter. Dat is een digitaal systeem waarmee iedere toeschouwer via de smartphone een kwalitatieve stem kan uitbrengen. De gegevens worden direct digitaal verwerkt en het publiek ziet op een groot scherm waar de groep vooral aan denkt. Bijvoorbeeld was er de vraag: wat heb je vooral gevoeld tijdens de voorstelling? Meteen verschenen woorden zoals  'herkenbaarheid' ‘onmacht’ en ‘verdriet’ op het scherm. In die groep werd het muisstil. Een volgende vraag was: wat moet er veranderen? Nog een vraag kan zijn: wat kunnen we doen? Deze mentimetermomenten waren kort maar intens. ​

• Een andere partner had grote vellen papier opgehangen. Mensen van de personeelsdienst schreven onder verschillende rubrieken woorden en ideeën op. Ze deden dat in overleg via de moderator met het publiek tijdens de korte reflectiemomenten tussen de scènes. Tijdens het forumgesprek vestigde de moderator de aandacht op wat er geschreven was en werden de vellen verder aangevuld.
• Na  forumgesprek van ongeveer een halfuur volgde een kleine receptie in dezelfde zaal, terwijl de toeschouwers door de personeelsmedewerkers persoonlijk werden aangesproken om nog verder hun mening over het onderwerp te geven. Dit was een aanpak die ook bij kortgeschoolde medewerkers in goede aarde viel en vruchtbaar was.
• Een partnerorganisatie had er een reflectiedag van gemaakt. De 100 medewerkers deden ’s ochtends mee aan de voorstelling en het forumgesprek. Daarna gingen ze met zijn allen eten. Tijdens de maaltijd was een ploeg van ongeveer 10 medewerkers-coaches  in de weer om de resultaten van de mentimeter en de prioriteiten samen te brengen tot 3 onderwerpen: de persoon, het team en de organisatie. Voor elk onderwerp werden 3 werkgroepen samengesteld, 9 werkgroepen in totaal. Ze werden in de namiddag door een coach begeleid om tot concrete voorstellen te komen. Daarna volgde nog een forum.

Waarom?

Na de theatervoorstelling met de forumgesprekken is het tijd om concreet iets aan burn-out te gaan doen. Je begeleidt het proces om de organisatie een nieuwe dynamiek te geven en zowel afwezigheid als personeelsverloop te verminderen.

Wat?

De organisatie implementeert de veranderingen na een intens en breed overlegproces.

Hoe?

• Na verloop van tijd laat je de organisatie terugkoppeling vragen aan de medewerkers om de veranderingen bij te sturen. Dat garandeert het blijvend eigenaarschap voor deze veranderingen bij het personeel.
• Sommige veranderingen zullen zich situeren op lange termijn. Daarom is het nodig de ‘veranderingsdrive’ in de organisatie levendig te houden en realisaties op korter termijn  een duidelijke kans te geven.
• Verandering kan op drie niveaus: individueel, team en organisatie.

De coördinatiegroep:

• checkt of veranderingen verlopen in de geest van de concepten die werden voorgesteld. Dat betekent vooral in contact blijven met de bevoegde veranderaars.
• informeert het personeel ook in verschillende fasen van implementering en legt haar oor te luisteren bij dat personeel.
• plant de communicatie en stuurt ze bij.
• kan in een relatief grote onderneming de implementatie van de veranderingen grotendeels delegeren aan bevoegde experten.

En wat is jouw rol als facilitator in deze fase?

• Je bent in deze fase minder actief.

• Via contacten zowel individueel als met groepen kun je stilaan een evaluatie maken van je begeleiding.
• En je kunt meer doen. Stuur vanuit jouw low profile aanwezigheid de coördinatiegroep eventueel bij in het implementatieproces. Gebruik je zorg en je contacten. Zie je dat het goed loopt, dan kun je in deze laatste fase jouw eigenaarschap van het traject stilaan afgeven.

​Ervaringen uit het pilootproject

• ​De persdienst van een ziekenhuis verspreidt kaartjes om medewerkers ertoe aan te zetten vergaderzalen in goede orde achter te laten. Dat maakt het voor de schoonmakers minder stressy om alles te reinigen.

• De teams worden aangemoedigd om het schoonmaakpersoneel te zien als deel van de dienst.
• Er komt een focusgroep rond ‘chronische stress’ in de schoot van het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW).
• Individueel zeggen mensen:
  “Ik durf me nu kwetsbaarder op te stellen in mijn team.”
  “Ik heb meer oog voor het functioneren van mijn directe collega’s.”
  ​“Het thema is meer bespreekbaar dus ik spreek er ook mensen over aan als ik zie dat ze het moeilijk hebben.”